是你解决了问题?还是你成为了问题的一部分?

发布时间:2021-08-24 10:14:08
来源:财讯界

改进咨询联合创始人 丁晖 顾立民

每个组织好像都会有一大堆问题存在,要想有效的解决问题,达成组织的目标,绝大多数人都需要将面对问题的态度进行格式化,因为这种不正确的态度已经转化成了亚文化和潜规则,渗透进组织的各种行为中,不仅仅是基层员工,包括中层管理者甚至是高层领导的身上多多少少都会表现出这种负面的态度,他们将相互传染,终有一天,这个组织的全体成员都会体会到一种“无力感”,面对很多现象、问题会表现为有心无力,只剩下声声叹息。

如何改变这种状况呢?那就要扪心自问:是你解决了问题?还是你成为了问题的一部分?改进思想给出的答案是:转变思维认知,转变工作态度,改进工作方法。

我们把这三种态度的转变称为解决问题的三大前提:

1、把别人的问题转化成自己的问题;

2、把过去的问题转化成未来的目标;

3、把演绎的问题转化成事实的描述。

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一、把别人的问题转化成自己的问题

当我们问起大家喜欢说谁的问题的时候,得到的答案往往是高声且整齐的回答:别人的问题。我们似乎已经越来越惯于说别人的问题。我们要清楚的知道:别人是别人问题的主人,我们说别人的问题时是解决不了问题的。企业中通常有一条抱怨链:销售部会抱怨生产部的产品质量差、成本高、交货不及时;生产部会抱怨采购部的原材料价格高、质量差、无库存,影响生产;采购部会抱怨财务部不及时付款,影响供应商关系;财务部就开始抱怨销售部,只知道卖货,不能及时回款。

请问这样的抱怨链从什么时候开始的,又会在什么时候结束?答案很明显,如果不采取措施,这样的抱怨将永远存在。生活中也是这样,当在小区中的辆车相遇并互抵时,大家都希望对方先让,但对方也希望对方先让,结果是谁都不让,大费口舌甚至矛盾升级,双方都会造成损失。过去我也是如此,后来改变了态度,一遇到这种情况想都不会想,立刻向后倒退,有多远退多远,当我这样选择后,发现会带来两个好处,一是自己的倒车技术越来越高,二是当我后退时,对方也会做出相应调整,双方都让步了,两车都能够顺利的通过,不仅顺利的解决问题,而且心情还会变得愉悦。

在企业中,每个管理者都需要调整中自己的态度,全部向后转身180度,将原来的抱怨链调整为价值链:财务要思考如何帮助采购部改善供应链关系;采购部要思考如何帮助生产部提升产品质量和效率;生产部要思考如何帮助销售部提升客户满意度;销售部要思考如何帮助财务部改善现金流。当每个部门都能找到自身创造的价值时,才能各自担当、彼此赋能。

二、把过去的问题转化成未来的目标

围绕过去还是未来的问题,多数人也会惯于解决过去的问题,比如管理者被安排到一个新的岗位上,上任之后发现很多方面都不如意,于是他就开始抱怨过去的问题:原有的制度导致了什么什么,原有的团队惯造成了什么什么等等。可是抱怨过去除了暴露出自己的无能无助之外别无他益,因为过去问题的形成是由过去的思维和行为造成的,我们很难解决过去的问题,甚至都解决不了现在的问题,因为现在的问题很快也就变成过去的问题了。我们只有把过去的问题转化成未来的目标,才能够更好的创造未来。

管理者的主要任务是创造未来的价值,所以需要有长远的眼光和思维。就好比开车一样,技术高超的老司机和技术很差的菜鸟司机相比,谁在开车的时候看的更远?当然是老司机,菜鸟司机开车时极度紧张,整个人趴在方向盘上,眼睛盯着100米左右的地方,他使用油门更多还是使用刹车更多?答案是:都多。因为看的比较,缺乏预判,于是一会儿踩油门,一会儿踩刹车,忙的不亦乐乎,车身不稳定,事故率会提高的同时,油耗还比较的高。而老司机轻松的扶着方向盘,看着500米以外,因为看的远,所以预判更强,他会更多的使用油门代替刹车,车身稳健,事故率和油耗均比较低。

由于企业多数采用年度目标、预算和考核,所以大量的管理者也最多思考年度的工作,说是考虑年度,其实每天考虑的更多的月度,甚至是本周需要完成什么,于是他们会越来越关注于短期的紧急的工作,而忽略了长期的重要的工作。因此,需要推动更多的管理者考虑三年以上的目标,并把更多的精力用于未来的业务和能力规划上,把当下需要完成的目标授权给员工团队,这样的管理团队才能进入良的发展状态。

三、把演绎的问题转化成事实的描述

很多管理者在日常的表达中大量采用“演绎”的方式,所谓的“演绎”就是用一堆的文字来表达自己的感受、主张和假设,“演绎”的表达带来的后果是缺乏标准,导致沟通难以达成共识。比如请大家用几句话来描述正在上课的课堂现场,多数人会用“课堂现场人才济济”、“上课的氛围非常好”、“现场略显闷热”等等,请问这样的表达能达成共识么?你说人才济济但我却认为参差不齐,你说氛围很好我却认为掌声不热烈,你说略显闷热我却认为有点冷。总之,你有你的看法,我有我的想法。这种情况在日常工作中也很常见,大家围绕很多问题展开讨论,但是大量的演绎的表达却总是无法彼此认同。

那应该如何描述才能快速形成共识呢?在上面描述课程的例子中,如果有人是这样表达的:我们在某酒店的XX会议室上课,来自不同单位的XX人分成了四个小组,教室是长方形,我们所坐的地方占总面积50%不到,教室的温度设定在XX度,到目前为止,老师讲过了多少个知识点,我印象深刻的有那几个,理由如下。当我们听到这样的表述时,一定能够快速的达成共识,因为他在用事实和数据说话。

很显然,我们在时工作中“演绎”的表达多于“事实”,“事实”的描述能够表现我们的专业,但“演绎”的表达能够呈现我们的情感偏好,因此,我们需要衡“演绎”和“事实”之间的比例,从成为专家型的管理者的角度来说,我们需要更加偏重于“事实”的描述。

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改进思想要求:从现在开始,大家能够掌握以上解决问题的三大前提,拥有揽责思维、未来思维和数据思维,推动团队走向专业化和职业化的发展。只有这样,才能做到是你解决了问题,而不是你成为了问题的一部分。

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作者简介:

丁晖:

改进咨询联合创始人、CEO, GPS-IE®管理改进系统联合发明人;“改进公社”创始人;国际绩效改进协会亚太中心创始会员、副理事长;浙江大学西子研究院管理改进中心主任

顾立民:

改进咨询联合创始人;国际知名管理创新、人才发展专家;GPS-IE®管理改进系统联合发明人;国际绩效改进协会ISPI候任主席(任期2023-2025),中国人民大学特聘专家,华东师范大学人才发展研究中心特约研究员。(2021/8/24)

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